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穿过暴风雨丨万科2021秋季例会侧记

  发布时间:2021-09-22 15:10:00 下载在临沂客户端 论坛

  

  稻盛和夫有一个“竹节”理论。他用竹子的成长来比喻企业的发展,克服了一次萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。他说,这样的竹节是至关重要的。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。而有了许多这样的竹节,才能支撑企业再次成长,并使企业的结构变得强固而坚韧。9月17日,万科秋季例会最后的总结发言,郁亮的16页PPT里,有11页讲的就是这样一个“竹节”的故事:1994-2001年,万科的“减法与专业化阶段”。 

  △郁亮在秋季例会上发言

  早年的万科,几乎是无所不做的,卖过录像机,生产过纯净水,拍过电影,涉及很多完全不相关的领域,有一段时间,是把日本的综合商社作为参考的对象。

  1993年起,国家对经济开始宏观调控,对房地产业的整治开始实施,实行了严厉的银根紧缩政策,上一轮房地产热戛然而止,行业进入了五年的调整期。

  从1994年开始,万科根据市场变化做出调整,提出高于25%的利润不做,并走上了做减法之路,进行两大收缩,地域收缩和类型收缩。

  地域上,由于资金短缺且投资过于分散,有好几个项目濒临烂尾,1995年底,决心开始从13个城市收缩到深圳、上海、北京、天津、沈阳5个城市。

  类型上更是坚决:1996年,转让深圳怡宝食品饮料有限公司股权;1997年,协议转让深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电服务公司;1998年,转让深圳国际企业服务公司;2001年,转让深圳市万佳百货股份有限公司股权。

  做减法的同时,万科也围绕着地产主业,开始了对组织专业化能力的建设,在资金管理、组织建设、人才引入、文化建设等方面,都做出了一系列行动,比如成立设计工程部、建立客户关系专业职能,启动“新动力”校园招聘……

  毫无疑问,这个“减法与专业化的阶段”,成就了万科的一个坚固竹节,为后来成为行业领跑者,补充了最核心的力量和装备。 

  没有坏消息,就是美好的一天   

  在秋季例会后,万科举办了37周年司庆晚会。37年的时间里,这样的“竹节”故事并不少见。 

  △万科37周年司庆晚会现场

  2008年,同样是个多事之秋。

  受金融危机等因素影响,这一年万科出现了上市20年来,第一次销售额和结算利润双双下降的情况,A股股价也下跌64.2%,投资者亏损严重。

  公司在产品设计、质量、服务等方面的缺陷和不足,这一年也得到了真实而全面的暴露,客户评价全面下降,忠诚度跌至前所未有的最低点。

  此外,“捐款门”“退房门”“罚单门”“停工门”,各种各样突发的“门”,以至于郁亮在年底回顾里感慨:“没有听到坏消息,就过了美好的一天。”

  也是在这一年,万科又做了一次战略调整,从“规模速度”转到“质量效益”。

  在产品方面,回归客户价值,完成精益转型,标准化能力升级;在机制方面,反思职业经理人文化的不足,提出二次升级,为后来的事业合伙人机制探索,迈开了第一步……

  这次调整的效果,在两年后显现出来:万科率先进入了千亿俱乐部。

  避开陷阱,找到馅饼   

  三年前的秋季例会上,三个红底白色的大字引起了巨大波澜:活下去。

  对于这三个字,误解颇多。其实“活下去”后面的标点,不是感叹号,不是问号,而是冒号,代表的是公司面对未来三年的认知准备,所有思考与行动的基点。

  这三年来,万科的工作主题,也始终在解答这个问题。

 

  △秋季例会现场,小组讨论

  2019年,“收敛聚焦,巩固提升基本盘”;2020年,“聚焦产品服务,深化组织重建,巩固提升基本盘”;2021年,“提升基本盘,实现有质量发展,拥抱管理红利时代”。

  基本盘这个词,是一以贯之的解题思路。

  什么是基本盘?这其实是一枚“硬币”,有着无法分割的两面,一面叫避免致命短板,一面叫打造制胜长板。用祝九胜的话来说,所谓活下去,就是要避开陷阱、找到馅饼。

  这是时间距离最近的一次“竹节”故事——司庆晚会开场时,郁亮小跑上台,接过话筒说:“很高兴我们都还活着。”

  斑马的底色   

  上个月,在万科“新动力”培训上,郁亮问了这些刚走出校门的年轻人一个问题:斑马是白底黑纹还是黑底白纹?

  入秋以后,很多人都在议论大气候的变化。其实如何看待气候变化,跟斑马问题的答案是一样的——这取决于你的底色,你认为斑马底色是黑的,那就是白纹;认为斑马底色是白的,那就是黑纹。

  在见过很多行业的Bess看来,则是日光底下无新事,她说,“零售、制造、互联网、金融,无一例外,所有的行业都经历过周期,上帝是公平的,每个行业曾经都被给予过时代红利,今天我们碰到的这些事,非常直白地讲,只是从一个疯狂的时代,回归到行业本质的理性时代,回到理性创造价值的逻辑。”

  新的运行逻辑,可能不再是由投资驱动,而是由产品驱动的,如张海所言,“规模体量可能不再是评价难易的标准,独一无二的理念和场景才是胜出的关键。”

  其实类似的处境,日本同行早已经历过。

  20多年前,在日本住宅需求进入长期下降通道的时候,大和房建就通过快速而进取的方式,完成了华丽转身。比如放下包袱,快速计提减值,轻装上阵;比如对好产品与好服务的坚持,以入住者视角升级产品,提供“无尽伙伴关系”服务;还有设立极高的目标,三年内订单增加30%、成本削减30%、工期缩短30%。

  这是大和房建的“竹节”故事——2006年,大和彻底转型成功,成为日本第一房企。

  “重复的不是历史,而是人性”   

  安迪·格鲁夫发明过一个著名的管理学概念,叫“战略转折点”。也有人批评过,认为这是个伪概念,迎合了人们爱听扭转乾坤故事的心理,但不是现实的逻辑。

  回到每一段历史中去看,确实很难精确定义出所谓的转折点,有的往往只是一个漫长的转折期,以及在这个转折期里,面对的无尽煎熬和付出的无穷努力。

  今天回看万科那7年的“减法与专业化阶段”,从时间轴看一个个节点,只是大历史中的一粒粒尘埃,但回到当时的处境里,这些都是一座座喷发的火山。

  对员工而言,这可能是企业关闭、个人失业的生活剧变;公司的处境,则从当年一篇篇的报道标题里窥见一斑:《被遗忘的北海万科城市花园》、《炸掉万科广场》、《温馨家庭四面楚歌,万科花园一地鸡毛》。

  不过,历史只是历史,不同的背景、不同的发展阶段,会有不同的应对措施。很多人看历史,只看到表层的动作,但郁亮一再强调,动作并不重要,要看的是背后不变的东西:人性。

  人性里在贪婪和恐惧之间的摇摆,人性里的趋利避害、追求舒适,这些都是难以改变的。

  有时候,人们会觉得历史是重复的,但郁亮认为,“重复的不是历史,而是人性”,在巨大的压力面前,做难而正确的事情,通常是反人性本能的,至少要经历过阶段性的反人性,才有可能成功。

  转折期的大和房建也是如此,他们把提出极高的目标、积极行动的经营方式,称为“热汤经营”,但分享案例的潘艾敏说,我觉得这已经不是热汤经营了,这是火锅经营——在这样的环境中,能活下去活得好活得久的,肯定是少数人。

  不过,就像村上春树说的:我们无法确定暴风雨什么时候结束,但有一件事是确定的——当你穿过了暴风雨,你就不再是原来的那个人。█

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来源:    编辑:xiuli

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